Эффективность логистической системы — Блог о логистике и перевозках

Ключевые показатели эффективности логистики

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность.

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

  • общие логистические издержки;
  • качество логистического сервиса;
  • продолжительность логистических циклов;
  • производительность;
  • возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы . Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенчмаркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

  • затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);
  • ущербы от логистических рисков;
  • затраты на логистическое администрирование.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям. Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в логистической системе в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на:

  • управление запасами (20-40%);
  • транспортные расходы (15-35%);
  • расходы на административно-управленческие функции (9-14%).

За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса. В 2007 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом: перевозка готовой продукции — 4,08%; складирование — 2,40; управление обслуживанием/ заказами клиентов — 0,55; управление распределением — 0,36; стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) — 1,81% — общее количество 9,02%. Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции): перевозка готовой продукции — 13,24; складирование — 10,79; управление обслуживанием / заказами клиентов — 4,07; управление распределением — 2,53; и стоимость хранения запасов при 18%-ной учетной ставке — 18,13. Общая сумма составила 47,48.

Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

  • логистические издержки в отношении объема продаж;
  • отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;
  • логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;
  • логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;
  • логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

  • неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;
  • наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;
  • отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах «услуга» и «сервис».

По существу подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.

Посредники, действующие в логистической системе, являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества , что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:

  1. Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.
  2. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг.
  3. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.
  4. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.
  5. Сервис — деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель . Измерение качества сервиса при анализе и проектировании логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как «степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика. Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством».

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса :

  • осязаемость — физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;
  • надежность — исполнение «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;
  • ответственность — желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;
  • законченность — наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;
  • доступность — простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;
  • безопасность — отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);
  • вежливость — поведение поставщика сервиса, корректность персонала;
  • коммуникабельность — способность разговаривать на языке, понятном покупателю;
  • взаимопонимание с покупателем — искренний интерес к покупателю, умение понять его нужды (требования).

Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании.

Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла — время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

Комплексный показатель — производительность (результативность) логистической системы — определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе.

В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например:

  • число обработанных заказов в единицу времени;
  • грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;
  • отношение типа «вход-выход» для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;
  • отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;
  • отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;
  • логистические издержки в дистрибуции на единицу объема продаж и т.п.

Как видно из приведенного перечня, если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе.

В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может, например, служить коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства, объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки), грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п. Для оценки эффективности использования складского подъемно-транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени.

Показатели производительности могут применяться для инфраструктурных логистических подразделений логистической системы в целом. Например, общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки и т.п.

В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности (результативности). Показатель «логистическая результативность» по смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю « ресурсоотдача », характеризует удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к объемным или другим плановым показателям.

Это интересно:  Отчет В Пфр По Льготным Профессиям Сроки Сдачи В 2019

Комплексный показатель — возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру — характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в настоящее время относят:

  • складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);
  • транспортные подразделения различных видов транспорта;
  • транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);
  • ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;
  • телекоммуникационная система;
  • информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно-методическими документами оценки эффективности капиталовложений.

Анализ издержек на логистику и контроль за ними

При проведении анализа общих логистических издержек принято уделять особое внимание управлению запасами и транспортировке. Общие расходы на содержание запасов в год, как правило, составляют приблизительно 25% их стоимости. Разумеется, их необходимо минимизировать.

Следует отличать минимизацию затрат от минимизации запасов . Общие затраты на запасы разделяются на четыре отдельные составляющие:

  1. Затраты на единицу продукции , или затраты фирмы на приобретение этой единицы.
  2. Стоимость заказа , или затраты на размещение единицы повторного заказа. Может включать затраты на подготовку заказа, его размещение, приемку, разгрузку, проверку, тестирование, использование оборудования. На практике лучшую оценку затрат дает деление общих годовых затрат отдела закупок на число отправленных им заказов.
  3. Затраты на хранение , или затраты на хранение единицы в запасе в течение установленного периода времени, составляют 19-35% от годовых затрат.
  4. Затраты, связанные с возникновением дефицита . Появляются в тех случаях, когда продукт необходим, но его нельзя поставить из запаса. Влияние дефицита более широкое, чем недополученная прибыль, так как включает утрату имиджа, снижение репутации и потенциальные убытки от снижения числа продаж в будущем. Затраты этого рода могут также включать выплаты за действия, направленные на снижение дефицита: экспедирование, отправка срочного заказа, оплата доставки специальных видов продукции, использование услуг более дорогих поставщиков. Большинство фирм считают, что дефицит всегда дорого обходится, и поэтому стараются избежать его возникновения. Другими словами, они готовы платить относительно немного за содержание запасов, чтобы избежать относительно больших затрат, связанных с дефицитом.

Затраты на содержание запасов, в отличие от других элементов логистических издержек, таких как транспортные или складские расходы, обычно включаемых в отчет предприятия о прибылях и убытках, не столь очевидны. При этом сами запасы представлены в разделе активов баланса. Главным элементом затрат на содержание запасов является вложенный в них капитал . Например, наличие запасов на $105 тыс. означает, что эти деньги не могут быть инвестированы в другие ценности. Другими словами, указанную сумму нужно либо взять в долг для финансирования оборотного капитала, либо вычесть их из нераспределенной прибыли. В первом случае фирме придется платить проценты по кредиту. Во втором она не сможет вложить их как часть нераспределенной прибыли в другие инвестиционные проекты.

При определении относительной величины затрат компании на содержание запасов неизбежны произвольные решения. Некоторые фирмы устанавливают этот показатель на уровне 12%, обосновывая свое решение тем, что соответствующие затраты на капитал — это их внутренние издержки . Другие устанавливают этот показатель на уровне 40%, заявляя при этом, что плата за капитал , инвестированный в запасы, должна быть такой же, как и для капитала, вкладываемого в другие проекты. Последствия каждого из этих решений могут быть различными.

Относительно низкие затраты на содержание запасов уменьшают значение запасов и делают относительно более важными транспортные расходы . В результате стратегия, основанная на общих издержках логистики, будет направлена на минимизацию транспортных расходов за счет увеличения числа распределительных центров, позволяющих держать товары ближе к рынкам. Появление дополнительных складов повышает потребность в запасах, потому что на каждом складе нужны страховые запасы. Таким образом, низкая доля затрат на содержание запасов оборачивается стратегией, в которой дорогостоящие средства транспортировки уступают место относительно более дешевым средствам хранения запасов. И наоборот: относительно высокая доля затрат на содержание запасов разворачивает логистическую стратегию в противоположном направлении , т. е. ведет к централизации запасов на немногочисленных складах и соответственному увеличению дальности грузоперевозок с повышением транспортных расходов.

Для того чтобы оптимизировать уровень логистических затрат торговой компании, необходимо провести детальный анализ по выделению логистических издержек. Проведение этого анализа необходимо в связи со следующим:

  • зачастую затраты на выполнение логистических функций учитываются раздельно , в бюджетах разных подразделений, что приводит к уменьшению реальных объемов затрат на логистику в глазах менеджмента компании;
  • в ситуации, когда компания работает в нескольких сегментах рынка, логистические издержки зачастую относятся на самый крупный из сегментов , что искажает реальную картину прибыльности различных рыночных сегментов.

Все затраты компании необходимо разнести по нескольким (не более десяти) основным направлениям деятельности, часть из которых условно рассматриваются как центры прибыли, а остальные — как центры затрат. После выделения этих направлений представляется необходимым решить следующие задачи:

  • Определить долю логистических расходов, приходящихся на региональные продажи и продажи за пределами данного региона . Этот процесс необходим для определения прибыльности каждого из географических рынков, которые обслуживает компания.
  • Определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждый из каналов продаж (дилерские, активные и продажи через розничную сеть). После проведения этой операции появится возможность сравнить прибыльность реализации продукции через каждый из каналов и выбрать наиболее и наименее приоритетные каналы сбыта.
  • Определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждую группу продукции . Это позволит выяснить истинную рентабельность каждой из групп продуктов и определить наиболее высокорентабельные сегменты ассортимента.

При проектировании логистической системы важно установить баланс между базовым уровнем обслуживания, который фирма намерена предложить потребителям, и операционными издержками, необходимыми для соблюдения установленных целевых нормативов.

Для оценки работы логистики предлагается применять следующие группы показателей:

1. Первая группа: показатели, характеризующие интенсивность работы склада:

1.1. Показатели, характеризующие трудоемкость работы:

  • Товарооборот склада общий = количество всех позиций полученных и отправленных / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
  • Товарооборот склада по прибытию = количество прибывших позиций / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
  • Товарооборот склада по отправлению = количество позиций отправленных / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
  • Удельный товарооборот склада = товарооборот склада общий / площадь склада.
  • Коэффициент неравномерности загрузки склада = товарооборот наиболее напряженного месяца / среднемесячный товарооборот склада.
  • Показатель хранения = количество позиций на складе х количество суток хранения.
  • Количество обработанных заявок (на отгрузку и приемку) в единицу времени.

1.2. Показатели, характеризующие интенсивность прохождения товаров через склад.

1.3. Коэффициент оборачиваемости товара на складе = товарооборот склада общий / количество позиций, хранящихся на складе.

2. Вторая группа: показатели, характеризующие эффективность использования складских площадей:

2.1. Вместимость склада = количество товара в куб. м, которое может одновременно вместить склад.

2.2. Полезная площадь склада = вместимость склада / высота укладки товара.

2.3. Коэффициент использования вместимости склада = количество товара в куб. м в анализируемом периоде / вместимость склада.

2.4. Грузонапряженность склада = количество товарных позиций / площадь склада полезная.

3. Третья группа: показатели, характеризующие уровень сохранности товара и финансовые показатели работы склада:

3.1. Количество случаев несохранности и порчи товара по вине работников склада.

3.2. Расходы склада = сумма затрат на организацию хранения товара.

3.3. Себестоимость хранения товара = расходы склада / показатель хранения.

3.4. Производительность труда работников склада = товарооборот склада в анализируемом периоде / численность работников склада.

3.5. Выработка на одного работника склада = стоимость перерабатываемого им товара в единицу времени.

3.6. Коэффициент оборачиваемости запасов по стоимости = стоимость отгруженного товара в анализируемом периоде / средняя стоимость запасов в том же периоде.

3.7. Коэффициент неликвидов = запас неликвидных товаров по стоимости / общий запас по стоимости х 100%.

4. Четвертая группа: качество складского сервиса и удовлетворение потребителей:

4.1. Обеспечение выполнения заявок на отгрузку точно к указанному сроку.

4.2. Полнота удовлетворения заявок на отгрузку = выполненное количество заявок / общее количество заявок.

4.3. Ошибки в выполнении заявок на отгрузку.

4.4. Жалобы потребителей.

4.5. Оценка потребителями степени удовлетворения сервисом.

Контроль над логистическими издержками

Контроль над затратами при помощи заранее установленных нормативов и гибких бюджетов — это наиболее совершенный тип контрольных систем из всех ныне доступных. Норматив можно определить как эталон , сравнивая с которым измеряются показатели; т. е. нормативные затраты — это расходы, которые несет компания, если она работает эффективно.

Затраты на различные виды логистической деятельности могут доводиться до руководителей функциональных подразделений, продуктовых групп, а также сравниваться с нормативными затратами и включаться в еженедельные или ежемесячные отчеты о деятельности.

Большинство логистических бюджетов по природе своей статичны, т. е. они выступают в качестве плана, разработанного исходя из бюджетного уровня производства. Если фактическая деятельность осуществляется на уровне бюджетной, менеджеры могут проводить реалистичное сопоставление затрат и эффективно вести контроль. Однако в реальности такое случается редко. Факторы сезонного или другого характера практически всегда неизбежно приводят к разным уровням деятельности, эффективность которых может быть определена только в том случае, если учетная система может сравнить фактические затраты с теми, какими они должны быть.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2018

Пути повышения эффективности транспортно-логистической системы на DHL

В настоящее время постоянно растет потребность в координации грузопотоков как внутри отдельного государства, так и на межгосударственном уровне. Поэтому проблема внедрения новейших информационных и телекоммуникационных технологий по-прежнему актуальна в транспортной логистической системе (ТЛС). При этом необходимо подчеркнуть, что оснащение логистических центров разнотипными средствами программного и технического обеспечение оказывает существенное влияние на эффективность управления информационным потоком, поскольку подавляющее большинство отказов и задержек при перевозке грузов возникают из-за отсутствия единого информационного пространства. Такая ситуация обусловлена:

  • * неоднородностью структуры и организации информационного потока в рамках отдельных элементов ТЛС и всей системы в целом;
  • * множественностью компаний — поставщиков информации и компаний — потребителей информации;
  • * сложностью и многовариантностью информационных маршрутов;
  • * множественностью числа передач и разнотипность единиц документации по каждому маршруту;
  • * многовариантностью оптимизации информационных потоков и т.п.
Это интересно:  «Сбербанк» ограничил снятие наличных с банковских карт через банкоматы

Вместе с тем, анализ возможностей современных средств автоматизации ТЛС показал, что для разработки рекомендаций по более эффективному управлению информационным потоком в транспортной логистики необходимо формализовать требования, предъявляемые как к отдельным элементам ТЛС, так и ко всей системе в целом. [15]

Эффективность управления ТЛС в значительной мере зависит от эффективности информационного обеспечения системы (информационная логистика). транспортный логистика складской

Эффективность функционирования системы зависит от эффективности управления технологическими, организационными и другими процессами. Следовательно, наиболее важным становится обеспечение непрерывности управляемых процессов в узловых точках, где осуществляется прохождение грузов между сетями различных транспортных агентов и тем самым там, где осуществляется прохождение информации между различными сетями. Это касается, например, перевалочных пунктов (портов, железнодорожных станций, аэровокзалов и т.д.), а также организации бесперебойных смешанных перевозок (железнодорожный/речной транспорт, железнодорожный/автомобильный транспорт).

Для данной крупной логистической компании, такой как DHL были предложены пути совершенствования транспортно-логистической системы, в основу которых легла информационная логистика. Так как известно, что DHL — международный лидер в области логистики и экспресс-доставки, действующий в масштабах всего мира, при рассмотрении и оценке транспортно — логистической системы данной компании было выявлено, что для отслеживания товародвижения используются спутниковые системы в режиме реального времени. Анализ компании DHL показал недостаточный уровень развития программных средств, предназначенных для приема, обработки и передачи информации о перевозимых грузах. Выяснилось, что компания использует лишь спутниковые навигационные системы в отслеживании груза заказчика. Для предприятия мирового масштаба это нецелесообразно, так как могут возникнуть проблемы с усилением позиций конкурентоспособности, вследствие, большого выбора компаний, осуществляющих доставку грузов «точно в срок» на рынке транспортно — логистических услуг.[3]

Современные информационные технологии, такие, например, как системы поддержки принятия решений, экспертные системы и другие, обеспечивают возможность для эффективного анализа технико-экономических проектов, моделирования процессов, подготовки и представления результатов для последующего принятия решений. Применение современных информационных технологий позволяет повысить эффективность доставки грузов за счет возможности быстрого доступа к информации о субъектах (покупатель, перевозчик, терминал) и объектах (товары, услуги) доставки.

Система Gonrand. Одной из задач информационной системы Gonrand является сбор информации о наличии груза. Перевозчик дает заявку о свободных провозных возможностях и направлении перевозки. Информация заносится в базу данных. Информация о грузах поступает в систему непрерывно. Система позволяет группировать грузы по отправителям, получателям, количеству мест и выдает информацию об отправлении, наименовании грузополучателя, номере автомобиля, заказчике, коде департамента и сумме отправлений по департаментам.

Система Videotrans предназначена для информационного обслуживания предприятий транспорта, которые могут получать справки и вводить информацию о наличии в их распоряжении транспортных средств или товара для доставки.

Система СТС предоставляет для экспедиторов информацию о наличии грузов, типах автомобилей, маршрутах наиболее рационального движения, адреса транспортных фирм, имеющих в наличии свободный подвижной состав, и т.п. Для перевозчиков система предоставляет следующую информацию: возможность загрузки грузом, адрес отправителя, место и время загрузки, время прибытия с грузом, адрес получателя и т.п.

Система BRS функционирует аналогично системе СТС. Грузоотправитель контактирует не с перевозчиком, а с информационной системой. Фирма гарантирует оплату перевозчикам выполненной перевозки, если заказчик не произвел своевременно оплату, что повышает привлекательность обслуживания, расширяя тем самым охват рынка потребителей.

Система Espace Cat сообщает пользователю параметры перевозимых грузов и схемы их размещения в кузове транспортного средства, представляя эти данные в виде трехмерных графиков. Система вычисляет параметры оптимальной упаковки. Обладая модульной структурой, она достаточно легко приспосабливается к требованиям пользователей.

Создание интегрированных систем для поддержки принятия решений при управлении распределением товаров является актуальной проблемой. Такие интегрированные системы включают базы и банки данных, банки моделей, систему информационной поддержки и позволяют проводить экспертные и аналитические оценки при принятии решений.

Система ISCIS является интегрированной информационной системой, обслуживающей логистический канал. Время доставки сообщений из любой точки земного шара в другую, ограничивается только продолжительностью процесса переформатирования данных, временем ожидания начала обслуживания, а обработка сообщений производится в режиме реального времени, что существенно важно для поставщиков и потребителей, работающих по системе Kanban, точно в срок» и др.[29]

Таким образом, для усиления позиций одного из мировых лидеров рынка логистических услуг, компании DHL Worldwide целесообразно применить систему обработки и передачи данных Espace Cat. Данная система является достаточно новой в своем роде и используется относительно недавно в транспортной логистике. Также рассматривается возможность разработки собственных ИТ — систем для более качественного функционирования компании. Предполагается, что часть разработки ИТ — услуг отдается га аутсорсинг, среди которых — создание ИТ — систем и их тестирование. Вопросы проектирования систем на верхнем уровне и системной интеграции будут решаться внутри самой компании, поскольку сотрудники DHL лучше кого бы то ни было понимают, как работает компания и могут проектировать системы так, чтобы они максимально соответствовали требованиям бизнеса.

Эффективность транспортной логистики

Основной целью логистики является оптимизированная доставка и сохранение целостности продукции. Довольно часто к логистическим услугам относятся и таможенные дела, например, оформлением грузов. От оптимально разработанных маршрутов и схем зависит общий доход компании. Поэтому повышение эффективности транспортной логистики – это главная задача сотрудников таких компаний.

Результативность логистического процесса

Логистика связана не только с менеджментом и стратегическим планированием и маршрутов, но и с оценкой затрат, а именно:

построением и реализацией длительной деятельности системы.

При оценке рациональности операций в первую очередь обращают внимание на уровень издержек. Далее, ищут пути, с помощью которых можно снизить их уровень или вовсе убрать.

Существует проблема по определению степени соответствия достижений и поставленных на данный момент целей. Однако главной проблемой анализа эффективности логистики является оценка различных параметров самой организации. Сложность состоит в том, что трудно вывести все единые показатели эффективности транспортной логистики и превратить их в общую картину.

Для того чтобы анализ эффективности транспортной логистики не занимал много времени и сил, специалисты используют единые критерии оценки всех составляющих.

Целью изучения продуктивности является повышение уровня качества проделанной работы, оптимизация рабочего процесса. А это, в свою очередь, приведет к уменьшению количества груза на складах, уменьшится время транспортировки товара по всем точкам маршрута, сведение к нулю затрат на обслуживание техники, повышение доходов от бизнеса.

Анализ эффективности транспортной логистики

Специалисты разработали несложную схему, по которой проводится оценка эффективности транспортной логистики предприятия:

Сумма издержек. Эта часть схемы напрямую связана с анализом общих затрат на проведение различных логистических операций. Издержки могут быть оценены с учетом расходов на возможные потери от риска. Выводится данный критерий в процентном соотношении к стандартным показателям. Самым точным показателем является соотношение издержки к сплошным продажам.

Общая длительность одного логистического цикла. Данный критерий отвечает за оценку длительности одного заказа. Он является самым легким в вычислении, так как на него не влияют другие данные.

Продуктивность логистического цикла. Для того чтобы узнать этот критерий нужно уравнять коэффициент полезного действия схемы с продуктивностью. Данный цикл измеряется в грузообороте за единицу времени.

Качество сервиса. Этот критерий является самым проблемным, так как отзыв о проделанной работе можно получить спустя некоторое время. Непосредственно услуга появляется только в момент ее предоставления. Используя стандартные методы, можно понять, что качество измеряется в надежности, скорости предоставления услуг, отзыв клиента и безопасность.

Как видно, эффективная транспортная логистика – это отличительная особенность компании, выполняющей все транспортные и складские обязательства в точном соответствии с договором.

141400, М.О., г. Химки, Вашутинское ш., д.20, корп.1

E-mail:
info@gksvt.ru (услуги ответственного хранения и внутрироссийского транспорта)
kvt@severtrans.ru (услуги ВЭД)
03@severtrans.ru (услуги ВЭД)

Ключевые показатели эффективности логистики

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

  • общие логистические издержки;
  • качество логистического сервиса;
  • продолжительность логистических циклов;
  • производительность;
  • возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы. Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенчмаркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

  • затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);
  • ущербы от логистических рисков;
  • затраты на логистическое администрирование.
Это интересно:  Сколько и где выплачивают на погребение в Москве?

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям. Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в логистической системе в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на:

  • управление запасами (20-40%);
  • транспортные расходы (15-35%);
  • расходы на административно-управленческие функции (9-14%).

За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса. В 2007 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом: перевозка готовой продукции – 4,08%; складирование – 2,40; управление обслуживанием/ заказами клиентов – 0,55; управление распределением – 0,36; стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) – 1,81% – общее количество 9,02%. Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции): перевозка готовой продукции – 13,24; складирование – 10,79; управление обслуживанием / заказами клиентов – 4,07; управление распределением – 2,53; и стоимость хранения запасов при 18%-ной учетной ставке – 18,13. Общая сумма составила 47,48.

Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

  • логистические издержки в отношении объема продаж;
  • отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;
  • логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;
  • логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;
  • логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

  • неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;
  • наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;
  • отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах «услуга» и «сервис».

По существу подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.

Посредники, действующие в логистической системе, являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:

  1. Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.
  2. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг.
  3. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.
  4. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.
  5. Сервис – деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как «степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика. Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством».

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса:

  • осязаемость – физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;
  • надежность – исполнение «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;
  • ответственность – желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;
  • законченность – наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;
  • доступность – простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;
  • безопасность – отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);
  • вежливость – поведение поставщика сервиса, корректность персонала;
  • коммуникабельность – способность разговаривать на языке, понятном покупателю;
  • взаимопонимание с покупателем – искренний интерес к покупателю, умение понять его нужды (требования).

Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании.

Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла – время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

Комплексный показатель – производительность (результативность) логистической системы – определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе.

В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например:

  • число обработанных заказов в единицу времени;
  • грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;
  • отношение типа «вход-выход» для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;
  • отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;
  • отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;
  • логистические издержки в дистрибуции на единицу объема продаж и т.п.

Как видно из приведенного перечня, если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе.

В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может, например, служить коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства, объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки), грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п. Для оценки эффективности использования складского подъемно-транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени.

Показатели производительности могут применяться для инфраструктурных логистических подразделений логистической системы в целом. Например, общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки и т.п.

В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности (результативности). Показатель «логистическая результативность» по смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю – ресурсоотдача?, характеризует удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к объемным или другим плановым показателям.

Комплексный показатель – возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру – характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в настоящее время относят:

  • складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);
  • транспортные подразделения различных видов транспорта;
  • транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);
  • ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;
  • телекоммуникационная система;
  • информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно-методическими документами оценки эффективности капиталовложений.

Источник: Elitarium
Автор: Сергеев В.И.

Статья написана по материалам сайтов: studwood.ru, www.severtrans.ru, blog.iteam.ru.

«

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий